金一文化的上述行为违反《证券法》第七十八条第二款的规定，构成《证券法》第一百九十七条第二款所述的违法行为。金一文化时任董事长王晓峰和时任董事、总经理王晓丹对金一文化披露的2020年、2021年年度报告，时任财务总监刘丹丹对金一文化披露的2020年年度报告，时任财务总监蒋学福对金一文化披露的2021年年度报告，分别签署书面确认意见并保证相关年度报告内容真实、准确、完整，未勤勉尽责，依据《证券法》第八十二条第三款、《上市公司信息披露管理办法》（证监会令第40号）第五十八条第三款，以及《上市公司信息披露管理办法》（证监会令第182号）第五十一条第三款的规定，王晓峰、王晓丹、刘丹丹、蒋学福是金一文化信息披露违法行为直接负责的主管人员。

生鲜领域近些年颇受资本青睐，新业务模式、新营销玩法不断涌现。

在度过了头几年“突飞猛进”的时刻，不少明星生鲜项目近一年纷纷收缩战线——生鲜损耗大、毛利低，如果没有坚实的商业模式作为支撑，最后的结果往往是“规模不经济”，做得越大反而成本越高、越难以为继。

但没有人可以否认，生鲜是一个高频消费类目，2023年，尼尔森发布的一份报告显示，除了活跃的生鲜电商板块，近一年菜市场的渗透率有所回升，并呈现年轻化趋势。“产品新鲜、品质有保证”以及“商品种类丰富”是到菜市场购物的最主要原因。无论线上还是线下，生鲜品类都仍拥有着想象空间。

要知道，生鲜是百货零售品类中供应链最复杂的一环，也是复购率最高的一类食材之一。有生鲜的地方就有流量，因此，在零售领域有个说法，叫“得生鲜者得天下。”生鲜业务值得一做，而具体如何做、怎么结合自己的优势做，是所有从业者必须想明白的问题。这件事不仅事关零售商如何理解“生鲜”这一业务，也考验它们对自我优势理解的深刻程度，以及从执行上如何将优势与生鲜业务特性结合在一起、更好地落地。

2023年是消费市场变化颇多的一年，消费者对“花钱”更加谨慎，“低价”成为零售商竞争的主要工具，盒马推出对标山姆会员店的“移山价”、加速布局主打平价的“奥莱”店型，淘宝和京东也先后启动“百亿补贴”，并在去年“双11”期间频频强调“省钱”心智。问题也随之出现，在加入者纷纷“卷”低价的战场中，用极致的性价比吸引消费者的青睐是第一步，但一成不变的低价机制绝非免死金牌，在低价背后，用什么留住消费者？

近期，我们观察到德国超市品牌奥乐齐开始加码在中国市场的生鲜业务板块发展。5月中旬，奥乐齐一次性上新了50余款生鲜产品，涵盖黑猪、牛肉、鸡肉、海鲜等多个细分类目，其中黑猪价格比之前平均下降了40%。结合奥乐齐2023年起在中国的动作来看，这是奥乐齐继续看好中国市场并加大本地化投入的策略延续。近年来，在精选客群覆盖广泛且复购率高的商品的基础上，奥乐齐又在中国陆续推出了数百款自有品牌商品，其中不乏9.9元的洁面乳及洗发水、10.7元980克的酸奶和8.9元950毫升鲜牛奶等“超值”系列产品。今年，它又发力生鲜品类。

100多年前诞生于德国、多年来一直稳步成长的奥乐齐，面对处于转向之中的中国消费市场，需要向更多价格敏感型消费者抛出“平价”以更适合中国市场的方式延续下去。而下一步，在功底深厚的基础上，它如何在当下中国竞争激烈的零售环境中，契合本地消费者的需求，走出“有质量的低价”的发展道路？过去的积累如何赋能其现在的发展？本次生鲜上新，成为了我们观察奥乐齐在中国发展的样本。

**更懂本地消费者的胃**

所有商业创新都来自于对消费者需求的洞察。对于具备一定地域属性的商超来说，满足本地消费者需求，便成为了重中之重。高标准的本地化则是生鲜零售商的新思路，可以决定一个新出现在社区中的商超能否做出价值、是否具有独特性、能否吸引顾客进店。要做到这一点，首要的是，知道消费者的“胃”想要什么。

过去几年，我们不难看到许多本地化创新案例：生鲜电商平台“叮咚买菜”针对长三角用户，推出了诸如葱油蚕豆等预包装菜品；盒马也推出了杏花楼联名的青团等特色产品。

从奥乐齐近期的动作来看，它越来越在产品开发上强调洞察本地用户需求、深化“本地化”思维。在不久前的清明节，奥乐齐就推出了与老字号王家沙联名的特色青团，水产分类还上架了本地饕客爱不释手但黄金赏味期极短的刀鱼。

消费者采购生鲜时，对“本地化口味”更加看重。同样的一盘肉，放在北方可能是红烧，放在南方可能则选用更清淡的做法。据接近奥乐齐相关人士透露，自去年底，奥乐齐就围绕生鲜展开大量消费者调研，为了满足上海消费者爱喝汤的需求，在鸡肉的选择上，引进了油脂更为丰富、适合煲汤的黄油母鸡。而考虑到上海地处长江沿岸及沿海地带，不少消费者也对“鱼鲜”情有独钟，奥乐齐还推出了包括冷鲜银鱼、清水螺蛳肉等多款冷鲜水产品。

除了在产品选择上更贴近“本地胃”，奥乐齐也将消费者的场景需求考虑在内。比如针对年轻人现在喜欢的露营等生活方式，就增加了适合露营烧烤的烤肉片；而面对追求方便快捷的消费者，本次产品中也有百搭的牛肉丝、去皮五花肉片、超值冷鲜鸡块等供选择。

对于生鲜，消费者往往还追求一个“鲜”字。对零售商超来说，新鲜往往意味着对供应链的要求更高，需要零售商快速、准确地掌握市场供应和需求情况，及时调整采购和销售策略。在上架内脏类产品时，为保证产品新鲜度，奥乐齐通过屠宰、包装一体化管控，省去屠宰场至城市加工中心的路途环节，缩短了屠宰到上架所需的时间，确保产品能够最快新鲜上市。

这实际上是奥乐齐采购模式在生鲜领域的进一步体现：不同于一般零售商的采购经理角色，奥乐齐的采购经理更像是产品经理。他们以产品经理的视角甄选供应商、产品源地、工艺以及研发配方，深究供应链上的每一环细节，以求为消费者打造具有足够价格优势的高品质产品。而且，采购在产品开发过程中，就会贯彻奥乐齐“好品质、够低价”的策略——价格对标低于市场平均水平的零售商，而品质对标行业的头部零售商。

去年底，奥乐齐中国董事总经理Roman Rasinger在接受《第一财经》杂志专访时表示，奥乐齐在全球市场上都应用了“本地需求、本地供应”的采购策略。“口味需要满足本地消费者的偏好，能够由当地供应，我们就起用本地供应商。”Roman Rasinger表示。

**品控是生鲜的保障**

奥乐齐的本土化之处，还在于非常“接地气”。摒弃了商超高大上的宣传，奥乐齐去年在上海地铁引入了胡萝卜、大白菜等装置，力求让自己的“社区平价超市”形象走向更多人。

今年5月，奥乐齐在上海地铁继续投放广告，不过本次内容从蔬果的推广，变成了“不满意包退”的承诺。广告上奥乐齐频频表示自己拥有非常强大的品控能力，突出了自己的供应链“快准狠”。

何为“快准狠”？奥乐齐相关人士给了我们解答：在“快”的层面，奥乐齐通过预冷、分装、冷藏、配送四大环节控时锁鲜，分切猪肉的车间，温度必须保持在12摄氏度；在“准”上，运输的车辆上带有GPS温度记录仪，至少每5秒读取一次车内温度，运输温度异常则会自动报警；大仓接单时，工作人员会检查记录仪上的数字，如果温度不满足要求则会拒绝入库。“狠”则体现在对生鲜供应商，奥乐齐还采取了“优胜劣汰”的竞争机制，为的就是让供应商能持续提供高品质的商品。

实际上，奥乐齐对工厂的审核分成了五个步骤：初筛、审核、审核整改、随机抽查和定期年审。其中奥乐齐的内部审核标准是参考英国零售协会的标准指定的，如果审核的过程中发现供应商有可提高部分，会要求其限期整改，确保其符合要求。

面对供应商，奥乐齐的态度可以被总结为“谨慎信任”，已经批准的供应商，第一次供货前，供应商需要提供由第三方实验室出具的、涵盖20多项检测项目的报告。同时也要接受来自奥乐齐的年度审核、不定期飞行检查，只有合格了才能继续下一年度的合作。一位供应商曾透露，奥乐齐拥有非常严格的质检体系。在达成与奥乐齐的合作前，奥乐齐曾多次考察其工厂是否符合资质。

建立严格的品控体系，对奥乐齐来说是一件“难而正确的事”。《商业模式进化论》一书认为，低价优质实际上是一种常见的商业模式，在服装、消费电子、家具、汽车等行业广泛存在。其产生的逻辑是，在一个充分竞争的领域，凭借卓越的管理效率和独到的技术能力，使得生产成本大大降低，同时借助品控能力，使得质量得以保证。

品控是保证商品质量最为关键的一环，一份来自产业咨询服务平台智研咨询的报告显示，随着消费者健康意识的提高，生鲜超市之间的竞争不仅仅停留在价格上，更多地聚焦于产品的质量、可持续性和健康特性。这对于以“鲜”为第一要义的生鲜来说，就更是如此了。

通常在零售行业中，存在一个“不可能三角”，即品质、便利性、价格，至多，只能同时得其二。而奥乐齐正在通过努力平衡这三者关系。“仅零售商仅做到‘低价’永远不够，价格和质量是并重的。”在去年那场采访中，Roman Rasinger如此回应当时商超频频发起的“价格战”。

**“好品质，够低价”策略的延续**

低价优质的背后是作业效率和技术能力的体现，这绝不是轻易能实现的。奥乐齐最新的生鲜上新策略，本质上仍然是其百年核心策略的延续：精选SKU+自有品牌模式+高效运营——通过精选SKU，精准满足消费者的日常基础需求，进而利用规模效应实现更低的采购成本。同时奥乐齐通过大力发展自牌，减少不必要的流程，有效降低成本，最终形成更有竞争力的价格。同时，例如整箱上货, 简化库存管理等门店的高效运营方法，也对降低成本至关重要。

一次性上新50余款肉类生鲜产品，奥乐齐也保持了一定的“克制”，奥乐齐并不会推出三五种价格线不同的黑猪产品，而是集中力量打造一条极具性价比的黑猪产品线，比之前的产品平均便宜了40%， 澳洲牛排只提供谷饲100+天西冷和眼肉牛排2款产品，价格低至47.4元一片，又将“小包装也低价”扩充到肉类品类。

有限选品的自牌模式实际上也能达成更好的品控效果。在常规生鲜食材外，奥乐齐也会紧密跟随季节的变换，及时为消费者带来应季的美味佳肴。另外，精选SKU也意味着采购团队选择的优中选优的产品，这也可以大大降低损耗成本，提高运营效率。

在沃尔玛创始人山姆·沃尔顿自传《富甲美国》一书中，记录了一个关于“珍惜每一分钱”的细节。山姆·沃尔顿认为，尽管已经是一家500多亿资产的公司，仍然要精打细算，珍视每一美元的价值。因为零售的存在除了意味着提供优质的服务，还必须为客户省钱。

实际上，精选SKU也是一件颇有艺术的事情。生鲜品类对“本地化”要求更高，精选SKU意味着奥乐齐的采购团队需要更加懂得本地消费者的心——上新不是追逐某种潮流，而是推出贴合消费者真正需求的产品。

这份懂得和理解，也离不开奥乐齐过去数年对消费者洞察的积累。奥乐齐的百余款生鲜产品涵盖了消费者最常购买的猪肉、牛肉、鱼肉等品类，本次五十余款新品上新也更能满足消费者需求。

这也说明，成功的品牌在策略和执行上都有“一以贯之”的特点，业务创新的最高境界，就是立足自身优势，在新领域里自我迭代。奥乐齐的做法，也是当前生鲜领域的一针激活剂：新旧零售都可以利用既有优势，在洞察本地消费者需求的基础上，更好地发展生鲜业务。度过中国市场开拓期的奥乐齐，正在通过更加符合本地消费者需求的精选产品线，强化它“平价社区”超市的定位。而生鲜产品的布局，能够让其形象更加立体——一个可以满足消费者一日三餐需求的身边的社区平价超市。

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消费者正在变得更精明，平台间的角力更为激烈。

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